la negoziazione

Ciò che contraddistingue un buon negoziatore è la pazienza. Inizialmente fa parlare la controparte per capire quali sono le sue posizioni, poi comincia a giocare come il gatto con il topo cercando di capire ogni volta quale sarà la prossima mossa dell’avversario e prevederla. Parla, racconta, raccoglie gli argomenti della controparte, cerca di sintonizzarsi con il suo modo di sentire.

Un tecnico non è molto adatto alla negoziazione perché il suo obiettivo è quello di andare subito al sodo, sfrondando tutte le parti ‘politiche’ che considera inutili. Una persona abituata a cercare la sostanza delle cose e a razionalizzare tutto è insofferente alle tattiche.

Il Carattere

Il carattere definisce le persone. Carattere è la spinta che arriva dall’interno e che ti fa fare ciò che è giusto in ogni situazione.  Un leader efficace ha un buon carattere. ….. Il Project Manager non dovrebbe mai accettare cattivi  comportamenti dai membri del team e dovrebbe sempre riconoscere ed apprezzare i membri del team che mostrano un buon carattere.

S. Rowe (2007) Project Management for small projects – Management Concepts

Gli assunti

Gli assunti sono fattori che, per questioni di pianificazione, vengono ritenuti veri, reali o certi anche se non si dispone di prove o dimostrazioni. Gli assunti influiscono su tutti gli aspetti della pianificazione di progetto e fanno parte dell’elaborazione progressiva del progetto. I gruppi di progetto spesso identificano, documentano e convalidano gli assunti nel corso del processo di pianificazione. Gli assunti generalmente implicano un certo livello di rischio.

la negoziazione

I negoziatori faticano a mettersi in relazioni tra di loro quando non hanno informazioni significative sugli interessi delle controparti. In mancanza di informazioni illuminanti, essi si sfiorano reciprocamente come navi che viaggiano nell’oscurità.

Harward Business Essential – la negoziazione – 2003- Etas pag 96-97

La delega

Sono pochi quelli veramente capaci di delegare e di costruire un team. Delegare vuol dire avere fiducia in qualcuno che sia capace di fare il lavoro al posto tuo, con il quale hai instaurato un vero rapporto di fiducia. Vuol dire anche fidarsi della propria leadership, essere, in cuor tuo, veramente sicuro di essertela conquistata.  Chi ha questa consapevolezza lascia lavorare gli altri perché sa che verrà rinforzato da un loro successo e non ha nulla da temere. Questa è la caratteristica di un vero leader. Quanti leader ci sono tra noi che non sono stati nominati per Halo Effect e hanno seguito una strada di formazione manageriale? Chi deve difendere ogni giorno la sua posizione con le unghie e con i denti non si fida di nessuno e, come conseguenza, non da spazio a nessuno.

Il padrone non è un team leader come un team leader non può fare il padrone.

il comportamento

Ciò che non è giusto per te non è giusto per altri

Essere fedeli a se stessi non significa seguire con arroganza qualunque capriccio a spese del prossimo, ma piuttosto valutare con attenzione l’impatto che ogni nostra azione ha sul nostro benessere e su quello di chi ci sta vicino.

C.Cardinal-le 10 regole per l’autostima – sesta regola pag. 76 – 1999 Gruppo editoriale Armenia

Il management

E' sapiente solo chi sa di non sapere, non chi s'illude di sapere e ignora così perfino la sua stessa ignoranza."

Socrate

Il management

La certificazione dei manager è prassi consolidata in molti paesi europei: in Inghilterra, ad esempio, costituiscono un punto di riferimento sia gli standards of good practice for Board of Directors sia i Senior Management Standards che hanno coinvolto centinaia di senior manager per arrivare alla definizione rigorosa degli standard di riferimento.

P. Brivio M. Quarta (a cura di) Da manager a professionista 2009 Quaderni AISL Franco Angeli pag 17

Il rischio

Un rischio dovrebbe essere affrontato in modo proattivo solo se i potenziali benefici e le possibilità di vittoria sono superiori ai costi che dovremmo affrontare per un insuccesso e le possibilità di perdita per la stessa ragione.

Le domande da farsi sono:

·        perché in rischio dovrebbe essere affrontato?

·        Che cosa ci guadagneremo?

·        Che cosa potremmo perdere?

·        Quali sono le possibilità di successo o di perdita?

·        Che cosa dovrebbe essere fatto se non si raggiunge il risultato sperato?

·        Il ricavo potenziale vale il rischio?

R.M. Wideman – Risk management – 1992- PMI - pag I-5

le categorie

Se lavorate in una organizzazione che gestisce parecchi progetti e qualcuno vi chiedesse di descrivere il lavoro che la vostra organizzazione spende in progetti come rispondereste? Descrivereste ogni progetto separatamente? Di certo no. Dovreste identificare tipologie di progetti che la vostra organizzazione fa. 

…….. questo sistema di etichette può essere visto in modo diverso… Se  è visto come parte del linguaggio aziendale per parlare di progetti, il fenomeno può essere analizzato da una prospettiva di interpretazione. 

Crawford, Hobbs, Turner - Project Categorization system - 2005 PMI pag 2

Il project Manager

Nei progetti piccoli Project Manager non dovrebbe essere un titolo formale ma l’aggettivo definitivo di una persona che assume tutte le responsabilità definite nella carta dei ruoli e delle responsabilità del progetto, cioè colui che è responsabile di portare a termine gli obiettivi del progetto. In questo caso il project manager può essere anche un team member che assume a tempo parziale questo ruolo e che deve essere responsabile di portarlo a termine a volte anche controllando se stesso.

le decisioni

I principali ostacoli alla creazione di una società altamente produttiva e a un aumento  dello standard di vita non consistono tanto nelle nostre forme istituzionali e nella nostra organizzazione economica quanto in quella tendenza a non assumere rischi che è profondamente radicata nell’attuale società industriale.

G. S. Odiorne – MBO – 1987 – Sperling & Kupfer editori - Pag. 52

Il tempo

Oggi parliamo di pillole di tempo.

Viviamo in tempo reale, tutto immediato, l’immediatezza non ci da il tempo di pensare, la comunicazione è un ladro di tempo. Cosa in un progetto necessita veramente di immediatezza? Il trigger del rischio. Questo si che deve essere riconosciuto non appena si palesa, ogni ritardo può essere un danno. Tutto il resto va pensato perché una volta realizzato deve restare.

Best Practice

Per migliore pratica o migliore prassi (dall'inglese best practice) si intendono in genere le esperienze più significative, o comunque quelle che hanno permesso di ottenere migliori risultati, relativamente a svariati contesti. Wikipedia

·        Alcune best practice di Project Management includono:

• ·        Sviluppare un Project Charter
• ·        Utilizzare una schedulazione per pianificare e minitorare le attività di progetto
• ·        Gestire i rischi
• ·         Comunicare con gli stakeholders

S. Rowe – Project Management for small projects – 2004 PMI

La responsabilità

La responsabilità è nostro dovere assumere la proprietà per le decisioni che prendiamo o non fare, le azioni che compiamo o non riescono a prendere, e le conseguenze che derivano

La delega

La capacità di delega è direttamente proporzionale alla vision. 

Più il Project Manager ha una vision ad alto livello di quello che deve fare, più riesce a farci entrare gli altri.

Se la vision è ristretta non c’è spazio per nessuno.

Pacchetto di lavoro

Il pacchetto di lavoro è l’unità minima pianificabile. E’ la cellula che contiene al suo interno le caratteristiche fondamentali di suo padre, il deliverable o la fase. Vive di vita propria come unità di lavoro ma non come risultato da misurare. Deve essere assemblato ad altre cellule per dare un risultato. Come per qualunque entità umana la cellula deve essere sana per generare un corpo sano e deve essere congruente con il disegno finale.

Pacchetto di lavoro

Componente di lavoro del progetto al livello più basso di ogni ramo della WBS- struttura di lavoro fatta a pezzi. 
Il pacchetto di lavoro comprende le attività schedulate e le milestone di schedulazione necessarie per completare il prodotto  del pacchetto di lavoro o il componente di lavoro del progetto. 
Da PMI - Combined standard glossary

Il tempo

La misura del tempo è uno dei fattori critici di un progetto. Per le attività ingegneristiche ci sono misuratori, ma come facciamo a misurare l’attività intellettuale? Creandoci dei misuratori personali. Ad esempio per  analizzare un processo, creiamoci un processo campione semplice da misurare, misuriamolo e per tutti gli altri facciamo le proporzioni rispetto a questo che diventerà la nostra unità di misura; da questo momento in poi non parleremo più di “n  ore o giorni” ma di “n processo base”. La misurazione deve essere continuamente ripetuta se vogliamo che diventi affidabile e in conseguenza verrà riveduta la proiezione del tempo restante. Questo ci permetterà di capire se ce la facciamo a fare tutto o se dobbiamo rivedere la stima a finire.

il cambiamento

Non è il punto di partenza o quello di arrivo a spaventarci, ma lo spazio che c'è il mezzo.
C Carpenter- Affrontare il cambiamento - 2002 Sperling &Kupfer editore

Il rischio

Il mondo è pieno di cactus ma noi non dobbiamo necessariamente sederci sopra (Will Foley)

I cointeressati

I cointeressati di un progetto (stakeholder) sono coloro, persone e gruppi, che, in qualche modo, sono coinvolti nel progetto. Coinvolti in modo attivo e passivo. Sono coinvolti in modo attivo coloro che partecipano alla vita dello stesso: chi finanzia, chi ci crede e lo sostiene, chi partecipa alle definizione dei requisiti, chi ci lavora, chi utilizzerà il prodotto/servizio/risultato, chi ne norma i risultati.

Sono coinvolti in modo passivo coloro che vedranno qualcosa cambiare: chi vive nel mondo che cambierà a fronte del rilascio del prodotto/servizio/risultato, chi condivide vita ed interessi con i cointeressati attivi, chi potrebbe usufruire del prodotto/servizio/risultato ottenendone dei benefici.

L'inizio

Per iniziare un progetto con il piede giusto il PM deve prendere in carico la richiesta del cliente e svilupparne lo Scope (ambito e contenuto) secondo i requisiti del cliente e del gruppo di cointeressati designati dallo sponsor, che verranno poi ‘ingabbiati’ da tempi, costi e qualità.

Fatto questo inizia la fase più critica, la raccolta della fattibilità di quanto descritto con il team. L’ultima parola spetta a quest’ultimo perché ricorda: puoi costringere un cavallo ad arrivare al fiume, ma non puoi costringerlo a bere (proverbio inglese).

L'etica

        Noi crediamo che le persone che esercitano la professione debbano essere affidabili, che ETICA e PROFESSIONE debbano essere sinonimi, che il Project Manager debba essere una persona moralmente integra ‘di cui ci si possa fidare’. Poiché noi tutti abbiamo dei momenti in cui ci sentiamo vulnerabili, la responsabilità di chi gestisce progetti è molto alta quindi ne consegue che è un mestiere che non tutti possono fare. Ricordiamoci che la frase ‘tengo famiglia’ qui non può valere perché vale invece il proverbio ‘il medico pietoso fa l’ammalato canceroso’.

L'etica

L'etica (il termine deriva dal greco έθος, ossia "condotta", "carattere", “consuetudine”) è quella branca della filosofia che studia i fondamenti oggettivi e razionali che permettono di distinguere i comportamenti umani in buoni, giusti, o moralmente leciti, rispetto ai comportamenti ritenuti cattivi o moralmente inappropriati. Si può anche definire l'etica come la ricerca di uno o più criteri che consentano all'individuo di gestire adeguatamente la propria libertà; essa è inoltre una considerazione razionale, dei limiti entro cui la libertà umana si può estendere 

da Wikipedia

This Code of Ethics and Professional Conduct describes the expectations that we have of ourselves and our fellow practitioners in the global project management community. It articulates the ideals to which we aspire as well as the behaviors that are mandatory in our professional and volunteer roles.

The purpose of this Code is to instill confidence in the project management profession and to help an individual become a better practitioner. We do this by establishing a profession-wide understanding of appropriate behavior. We believe that the credibility and reputation of the project management profession is shaped by the collective conduct of individual practitioners.Project Management Institute -Code of Ethics and Professional Conduct

il valore del Project Management

Gli investimenti in Project Management devono competere con gli investimenti in tutte le altre iniziative di tipo organizzativo. Quindi come per ogni investimento fatto l’organizzazione dovrebbe assicurarsi che questo porti valore.

J. Thomas, M. Mullaly - Researching the value of Project management -  2008 PMI pag 1

sono su rai 1 lunedì 6 ore 6.10 UNO MATTINA CAFFE'

Gestire il progetto

La capacità di gestire un progetto è direttamente proporzionale alla propria voglia di ‘legarsi le mani’. Chi non si vuole impegnare con se stesso e con gli altri non riuscirà mai a gestire progetti.

Noi vogliamo conservare tutti i nostri gradi di libertà, vogliamo che le cose restino vaghe (domani non si sa mai) e contemporaneamente vogliamo fare progetti. Tutto quello che troveremo nel corso del tempo verrà inserito come variante ed accettato in quanto, non essendoci uno ‘scope’ preciso, non è difficile farlo rientrare come miglioria o variazione rispetto all’originale.

Questo non è gestire progetti, ma è procedere ‘andando vedendo’ . Poi ci lamentiamo che le varianti sono più della stima originale, sarebbe strano il contrario.

l'organizzazione

…. Non esiste una struttura organizzativa ideale per ogni tipo di azienda e progetto, ma bisogna invece valutare attentamente ogni singola situazione, adottando la struttura che meglio si addice alla dimensione ed al tipo dei progetti, così come al loro rapporto con la dimensione e la natura dell’organizzazione che l’ha promosso.

S. Gerosa R. Somma –Tecniche e metodologie di Project Management – 2011 Aracne editrice pag 58

I costi

Secondo l’Antony (P.Antony, contabilità cap. I) le rilevazioni quantitative che vengono effettuate in una azienda alimentano una contabilità generale (financial accounting) ed una contabilità direzionale o interna (management accounting). La prima ha lo scopo di fornire indicazioni sulla situazione economico-finanziaria dell’azienda soprattutto ai terzi interessati (banche, azionisti ecc) e si estrinseca nelle registrazioni necessarie per la compilazione del bilancio. La seconda fornisce bensì alcuni dati da inserire in bilancio, ma ha una finalità essenzialmente interna perché ha lo scopo di procurare alla Direzione quelle informazioni che si manifestano necessarie per l’esercizio della funzione direzionale.

G.B. Massa Il controllo di gestione – 1968 etas kompass pag13

La seconda deve rispecchiare la realtà aziendale nel momento della rilevazione ed il Project Manager deve essere cosciente che le sue rilevazioni forniranno un’importante base per le decisioni aziendali.